Dependência de um único fornecedor: como medir e reduzir

1. Participação nas compras. O que foi comprado do fornecedor dividido pelo total de compras de mercadoria no ano.
2. Participação na margem. A margem de contribuição dos produtos que vêm dele dividida pela margem total da empresa. Costuma ser maior que a primeira.
3. Tempo de substituição. Quantas semanas levaria para outro fornecedor entregar um produto equivalente, contando busca, amostra, negociação e primeira entrega.

A terceira define a gravidade. Depender de quem pode ser trocado em duas semanas é um risco pequeno. Depender de quem levaria quatro meses para ser substituído é o principal risco do negócio.

• Aumento de preço. Quem sabe que é indispensável reajusta com mais liberdade.
• Atraso ou falta de produto. Problema de produção, de matéria-prima ou de transporte dele vira ruptura sua.
• Piora nas condições. Prazo de pagamento menor, pedido mínimo maior.
• Concorrência direta. O fornecedor passa a vender ao consumidor, nos mesmos canais.
• Fim do fornecimento. Ele encerra a linha, muda de ramo ou fecha.

Os dois primeiros acontecem com quase toda empresa em algum momento. Não são cenários extremos, e por isso vale colocar número neles.

Exemplo hipotético. O fornecedor principal responde por 65% das compras, R$ 78.000 por mês, e os produtos dele geram R$ 42.000 dos R$ 60.000 de margem mensal da empresa.

O reajuste tira mais de 10% da margem da empresa, todos os meses. A interrupção custa metade da margem de um mês, sem contar o efeito nos anúncios que ficaram sem estoque.

Com esses dois valores na mão, fica claro quanto vale a pena gastar para reduzir a exposição.

1. Segundo fornecedor homologado. Comprar dele uma parte pequena, de 10% a 20%, de forma regular. O objetivo é ter alguém pronto, e não obter o melhor preço.
2. Estoque de segurança nos itens críticos. Mais cobertura nos produtos que geram mais margem e são mais difíceis de substituir.
3. Pedidos programados. Combinar volumes e datas com antecedência dá previsibilidade aos dois lados e reduz o risco de falta.
4. Condições por escrito. Preço, reajuste, prazo e exclusividade, quando houver.
5. Marca ou produto próprio. Onde for viável, deixar de depender do catálogo de terceiros.

O segundo fornecedor costuma cobrar mais, porque compra-se menos dele. A diferença de preço sobre esses 10% a 20% é o custo do seguro. No exemplo, pagar 5% a mais em R$ 15.000 de compras custa R$ 750 por mês, contra uma perda possível de R$ 21.000.

Concentrar compras também tem vantagens: preço melhor pelo volume, prioridade em época de falta, relacionamento mais próximo. Nem toda dependência precisa ser eliminada.

A concentração é aceitável quando o tempo de substituição é curto, o fornecedor é estável e as condições estão formalizadas. Ela merece ação quando a participação na margem é alta, a substituição é lenta e nunca houve um teste com alternativa.

O critério é o mesmo usado para canais de venda, em concentração em um marketplace: medir, calcular o que um problema custaria e decidir quanto vale o seguro.

Como medir a dependência de um fornecedor? Pela participação dele nas compras, pela parte da margem da empresa gerada pelos produtos dele e pelo tempo que levaria para substituí-lo por outro.

Vale pagar mais caro a um segundo fornecedor? Em geral sim, para uma parte pequena das compras. A diferença de preço funciona como seguro contra falta de produto e contra reajustes do fornecedor principal.

Qual o maior risco de comprar de um fornecedor só? Os mais prováveis são o aumento de preço e o atraso na entrega. Os dois afetam diretamente a margem e a disponibilidade dos produtos.

As condições de pagamento negociadas com cada fornecedor entram na conta de prazo de fornecedor e de repasse. Para acompanhar compras e margem por fornecedor, conheça a contabilidade para e-commerce e marketplaces da Escalei.